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Warum generische Werkzeuge meistens zur Hälfte ungenutzt bleiben — und warum das eine Frage der Organisation ist, nicht der Technik.

Der Unterschied zwischen einer Idee und einem Vorhaben ist meistens ein Beweis, dass es geht. Ich habe einen gefunden — und dann angefangen, ihm zu misstrauen.

Fünfzehn Zahlen, die überall zitiert werden. Was davon übrig bleibt, wenn man die Originalarbeiten liest — und warum die Überlebenden umso wichtiger sind.

Die erste wirklich folgenreiche Entscheidung. Sie klingt nach Kitsch, ist aber eine Benutzeroberfläche — und der Grund, warum 95 Prozent der KI-Projekte im Sand verlaufen.

Ein Modell kann heute fast alles. Trotzdem bauen wir dreißig Spezialisten mit engem Mandat — aus Gründen, die mit Fähigkeit nichts zu tun haben.

Zwölf Artikel, geschrieben, als die Firma aus null Mitarbeitern bestand. Warum das kein Ritual war, sondern der einzige Zeitpunkt, zu dem so etwas ehrlich geht.

Der schwierigste unserer zwölf Artikel. Er kostet Zeit, Geld und Bequemlichkeit — und es gibt eine Studie, die ihn unumgehbar macht.

Wir begrenzen die Führungsspanne unserer KI-Teamleiter auf acht. Die Regel stammt aus dem Jahr 1933 — und die modernen Messungen liegen darunter, nicht darüber.

Bedarf, Interview, Akte, Assessment, Probezeit. Wir haben den kompletten Personalprozess auf eine Belegschaft aus KI-Agenten übertragen — und der Teil, der am meisten nach Deko aussieht, ist der nüchternste.

Jeder Kollege hat ein Monatsbudget, eine Kostenstelle und einen Alarm bei 80 Prozent. Das klingt nach Spielerei, bis man sieht, was an einem einzigen Tag verbrannt werden kann.

Wir schalten Kollegen nicht still ab. Sie bekommen einen Abschied, einen Grabstein und ein archiviertes Gedächtnis. Das klingt nach Kitsch — und ist von allen Ritualen das mit dem härtesten Nutzen.

Ein Agent besteht aus vier Schichten. Nur eine davon ist das Modell — und genau die muss austauschbar sein, sonst gehört die Firma jemand anderem.

Die Frage, die mir am häufigsten gestellt wird. Die Antwort steht in einem Harvard-Experiment mit 249 Führungskräften — und sie ist nicht die, die ich erwartet hatte.

Ein Kollege hat eine komplette Anwendung erfunden, die es nie gab — und sich anschließend gemerkt, dass das kein Fehler war. Der ehrliche Teil dieser Serie.

Nach fünfzehn Teilen eine ehrliche Zwischenbilanz: was steht, was nicht, was ich noch nicht weiß — und woran diese Sache scheitern wird, falls sie scheitert.