Die bunte Tüte

Es gibt diesen Moment mit der bunten Tüte. Man kippt sie aus, sortiert, und ungefähr die Hälfte bleibt liegen. Die Lakritzschnecken, die Schaumteile, was auch immer man nicht mag. Bezahlt hat man die ganze Tüte. Bei fünfzig Cent denkt darüber niemand nach.

Ich habe fünfzehn Jahre lang Software in Unternehmen eingeführt, betreut und wieder abgelöst. Und ich habe in dieser Zeit genau einen Satz immer wieder gehört, in fast jeder Firma, in fast jeder Branche:

„Wir nutzen davon eigentlich nur einen kleinen Teil."

Zweihundert Funktionen im Paket. Ein Dutzend davon im täglichen Gebrauch. Die restlichen einhundertachtundachtzig sind nicht schlecht gebaut — sie sind für jemand anderen gebaut. Für eine andere Branche, eine andere Firmengröße, ein anderes Land, eine andere Rechtslage. Bezahlt wird die ganze Tüte, jeden Monat, pro Nutzer.

Ich nenne das den Bunte-Tüte-Effekt.

Das ist keine Gier. Das ist eine Rechnung.

Der naheliegende Verdacht wäre, dass die Hersteller einen über den Tisch ziehen. Ich glaube das nicht, und ich glaube es aus einem sehr praktischen Grund: die Rechnung ging gar nicht anders auf.

Etwas zu bauen war teuer, weil Menschen es gebaut haben — die teuerste und knappste Ressource, die es gibt. Ein Team kostet, ob das Ergebnis nun an einen Kunden geht oder an zehntausend. Also musste es an zehntausend gehen. Anders amortisiert sich die Arbeit nicht.

Und ein Produkt, das an zehntausend Kunden verkauft wird, muss sehr viel können. Es muss zum Handwerksbetrieb passen und zum Konzern, zur deutschen Buchhaltung und zur französischen, zum Vertrieb und zur Produktion. Jede einzelne dieser Funktionen ist für irgendjemanden die wichtigste im ganzen System. Für dich sind es zwölf davon.

Der Ballast ist nicht die Absicht. Er ist die Folge.

Was sich gerade ändert

Der Preis, der diese Rechnung getragen hat, war der Preis menschlicher Arbeitszeit. Genau dieser Preis fällt gerade — für geschriebenen Code, aber genauso für die Arbeit drumherum: Planung, Prüfung, Dokumentation, das Gespräch mit dem Kunden. Nicht auf null. Aber weit genug, dass sich eine andere Frage plötzlich lohnt. Nicht „kann eine KI das erledigen" — das kann sie längst, für einen Nachmittag. Sondern: kann eine KI die Rolle dahinter halten? Mit Verantwortung, mit einem Gedächtnis, das über das Gespräch hinaus hält, mit jemandem, der sie einstellt, und jemandem, der ihre Arbeit prüft, bevor sie irgendwo ankommt.

Genau da liegt der Unterschied zwischen einem Werkzeug und einem Kollegen.

Warum wir zuerst eine Firma bauen, nicht ein Werkzeug

Ein Sprachmodell, das man auffordert „schreib mir das" oder „rechne mir das durch", ist in einer Stunde beeindruckend und in einem Jahr vergessen — weil niemand nachhält, was es gelernt hat, wer seine Arbeit prüft, was passiert, wenn es einen Fehler macht. Es bleibt ein Werkzeug in einem Chatfenster. Das funktioniert für ein Wochenendprojekt. Es funktioniert nicht für etwas, für das am Ende jemand geradestehen muss.

Interessant wird es erst an der Stelle, wo man es ernst nimmt: eine KI wie einen Kollegen behandeln statt wie ein Werkzeug. Mit einer Akte, einem festen Aufgabenbereich, einem Gehalt — bei uns in Token statt Euro —, einer Vertretungsregel, jemandem, der die Arbeit gegenprüft, bevor sie irgendwo ankommt. Genau das, wofür es in einer echten Organisation Rollen gibt. Und genau das fehlt fast überall, wo gerade „KI eingeführt" wird: ein Zugang, keine Struktur drumherum.

Also bauen wir zuerst die Organisation.

AIghtshift ist eine Firma, die fast vollständig aus KI-Agenten besteht. Mit Organigramm, Jobbeschreibungen, Personalakten, Probezeit, Feedbackgesprächen, Gehalt, Vertretungsregeln — und ja, auch mit Geburtstagen und einem Friedhof. Menschen gibt es darin sehr wenige, und ich bin einer davon.

Das klingt im ersten Moment nach Kostümierung. Ist es nicht. Hinter jeder einzelnen dieser Entscheidungen steckt ein sehr nüchterner Grund, und in vielen Fällen eine Studie, die ich nachgelesen habe, bevor ich sie geglaubt habe. Bei einigen war das ernüchternd.

Was das hier wird

Ich schreibe diesen Aufbau öffentlich mit. Kein fertiger Bericht im Nachhinein, sondern ein Journal: alle drei Tage ein Stück, jeweils der Stand von heute.

Das heißt auch, dass ich beim Schreiben noch nicht weiß, wie es ausgeht. Ich fange da an, wo ich gerade stehe — bei einer Idee und einer Firma, die es noch kaum gibt — und schreibe weiter, während gebaut wird. Was ich morgen entscheide, weiß ich heute nicht.

Und, weil das dazugehört: auch das, was schiefgeht. Es geht sicher einiges schief.

Eins vorweg, damit es keine Missverständnisse gibt: Erfolg ist hier nicht garantiert. Ich weiß nicht, ob die Rechnung aufgeht. Ich weiß nicht, ob die Qualität reicht, ob ich den Anspruch halten kann, ob das Ganze in einem Jahr noch steht. Die Mission ist klar — der Weg dahin ist offen, und genau der ist das Interessante.

Wenn es scheitert, steht das hier auch.